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2014.10 11

酒业区域经销:“横行”方能“霸道”

作者: 3158作者 来源:互联网

区域经销商如何做大做强问题的探讨由来已久,但我们更多却是在关注其自身运营系统的锻造、与上游厂家的合作实力、下游销批发层级的顺畅以及终端渠道的掌控等等,这往往导致我们将经销商视为一个*立无依靠的点并由此纵向辐射,而忽略了在其相对*立的区域环境内横向的辐射——经销商之间的竞合体系。

传统的经销商注意力集中在上游厂家及下游分销网络,我们权且称之为供应链的打造。而近十年的酒类高速发展放缓后,上游厂家的市场格局顺势调整甚至行业重新洗牌,下游流通渠道变革,仅有纵向覆盖的网络显得单薄脆弱许多,换言之仅有供应链已经不足以解决所有问题了。时势所迫,经销商之间竞合的新经济体将应运而生,我们称之为价值链的催生。

利益大于立场

就一个区域内而言,经销商之间由于上游厂家的“同性排斥”而显得壁垒森严,不同厂家的经销商基本上是画地为牢,大多是站在厂家的立场上捍卫即得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到,在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀的经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场,似乎有其道义上的理由,但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时,我们或可说:酒业蓬勃发展的十年,其实就是经销商悲壮跋涉的十年。

物换星移,新形势下的区域经销商应该打破“常规”,让利益驾御于立场之上。换言之,区域市场不应该**被厂家所主导,经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的,少了厂家的“唆使”,区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同,尺有所短、寸有所长,此所谓“化干戈为玉帛”。

专业度大于“小而全”

区域经销商常态的经营思维是全渠道(商超、餐饮、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒及饮料),一方面降低渠道成本,另一方面获取更多的利润来源,这些都无可厚非。但一个不争的事实是,如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小,大多都挣扎在解决存活的阶段上,在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面,几乎都无暇顾及,而这些却关乎能否存活地得更好更**。解决这个问题的核心手段就是专业度。

如何由区域市场内小而全的模式转变为**专业营销,区域经销转摘于华夏酒报·中国酒业新闻网商*先要学会做减法。一是专注于一个渠道业态的布局。渠道业态发展至今,商超、餐饮、流通及特通已经不是想做就能做的阶段了,没有专业的运营思路和技术团队将不足以**支撑。时下,区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词是“华而不实”!二是专注于一个产品系列的锤炼。白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒等酒品,就本质而言有着显著的差异,而不是在渠道通路上的不尽相似。不同的酒品所蕴涵的文化背景、消费饮用习惯、运营特点、消费者定位等等都不能一概而论。集中精力做好一个酒品并成为此行业**,在未来的竞争中,优势将非常明显。

做减法其核心在于建立相对优势的专业度——分工,而如何做加法则是横向价值链的缔造——合作。

经销商做加法也分两方面:一是专注于一个渠道多产品系列的包容性合作。前提是单一渠道的专业**,后面才有产品系列的丰满,而不仅仅是自己的主营产品。

通过经销产品之间的横向合作,别人专业运营的产品共享你的专业渠道;二是专注于一个产品系列的多渠道辐射运营。单一产品系列的专业运营是前提,其次才有其他渠道终端的辐射,而不仅仅是自己的专业渠道终端。通过经销商之间渠道的相互辐射,各自的专业度将融合在一起产生更大的经济利益。

秩序大于**

什么是秩序?虚的说就是大势,不可违逆,应接受并顺应。实的说就是企业的运营策略、规章制度、团队建设等等方面的综合。

区域经销商一个普遍性的特征是企业带有**个人性格特征,**就是秩序。但通常这样的企业是不稳定的,容易犯错误,很难吸引人才,由于是**个人利益导向,企业抗风险能力很薄弱。

如果一个经销商全年销售额依然由**个人完成60%以上,这样的经销商怎么可能做大做强?企业**应筹建相对完善的运营体系和团队建设,**必须由主角转变成配角。同样,在建立企业外部横向合作秩序时,如何从单体**模式走向追求共赢的**模式,**的个人心态更要让位于合作秩序。学会做配角,有时比做主角还重要。

在区域经销商致力于横向合作的同时,我们并不能否认或抹杀纵向合作的重要意义,而且应该在此基础上更有效地绸缪横向联合的**务实。“横行”定能“霸道”,但能合纵联横,收获的也许是真正意义上的“王道”——合作共赢。

标签: 饮食

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